A inteligência artificial já organiza o dia a dia de boa parte da população, de forma tão natural que quase passa despercebida: aplicativos recalculam rotas em tempo real, assistentes fazem recomendações, bancos alertam sobre transações suspeitas sem que ninguém precise digitar nada.
Até o momento em que é preciso resolver algo com o governo. Aí o tempo volta a andar devagar: a fila, o protocolo, o “volte na semana que vem“. Do outro lado do balcão, o servidor público continua afogado em tarefas repetitivas e em processos que não o deixam entregar mais.
A promessa da IA no setor público é reduzir essa distância, mas nem toda implementação cumpre o prometido.
O primeiro Digital Government Outlook, publicado pela OCDE em junho de 2026, mostra que apenas 52% das pessoas confiam que o governo vai usar seus dados pessoais para fins legítimos. O mesmo relatório aponta que a maioria das iniciativas de IA no setor público não sai do piloto: só 28% dos países medem, de forma sistemática, o impacto da IA que utilizam.
A pergunta que resulta desse cenário não é mais “o governo vai usar IA?“. A pergunta de verdade é: o que separa a IA que entrega da IA que decepciona? Essas reflexões foram apresentadas no Summit Cidades 2026, em Florianópolis.
Por que este momento é diferente
Até pouco tempo, a tecnologia no governo automatizava tarefas: trocava o papel pela tela, mas mantinha a lógica do trabalho praticamente inalterada.
Um estudo do Banco Mundial com o Global Government Technology Centre Berlin, o The Agentic State, descreve a virada atual: a IA deixou de apenas executar tarefas e passou a apoiar decisões e coordenar ações, em escala que nenhuma equipe humana alcançaria sozinha.
Diante disso, o gestor público vive um dilema real entre inovar, arriscando errar em público, ou esperar e ficar para trás. Mas existe um terceiro risco, mais silencioso. A OCDE é direta: decidir entre desenvolver, comprar ou se associar para ter capacidade digital é uma das decisões mais importantes que um governo toma, e poucos têm, internamente, a estrutura para tomá-la bem.
Nenhuma Prefeitura ou Tribunal precisa construir, sozinho, uma IA de ponta. O ponto é não receber uma caixa-preta pronta, importada, desenhada para outra realidade, que aprisiona o governo e tira dele o controle.
O gestor que sai na frente é o que mantém o comando: define as regras e escolhe, ao seu lado, um parceiro que constrói com os valores públicos, no contexto brasileiro e com transparência. É o que a OCDE chama de controle estratégico, a diferença entre ser dono da própria transformação e ser refém dela.
A esse cenário se soma a regulação que já acompanha a IA no setor público brasileiro: o Marco Legal da Inteligência Artificial (PL 2338/2023), em tramitação na Câmara; a LGPD, já madura; e, na Justiça, a Resolução CNJ nº 615/2025.
Regulação não é sinal de que a inovação acabou: é o que separa o improviso da política pública séria.
A falsa escolha entre inovar e se proteger
O mercado costuma vender essa decisão como uma escolha entre inovar ou se proteger, mas no setor público essa escolha é falsa.
Diferente da iniciativa privada, uma IA que não é confiável simplesmente não escala: trava no piloto, como mostram os números da OCDE, porque não gera confiança suficiente para chegar à vida de milhões de cidadãos. No setor público, é a conformidade que destrava a inovação.
“IA confiável” não pode ser um slogan. Precisa ser uma régua que qualquer gestor possa exigir do parceiro de tecnologia, mesmo sem ser técnico, com quatro perguntas simples.
Existe uma pessoa no comando da decisão?
É o princípio do human-in-the-loop: a IA nunca decide sozinha sobre algo que afeta a vida de alguém, apenas prepara e sugere, enquanto uma pessoa revisa e decide.
Em um Tribunal Estadual, por exemplo, a IA pode resumir um processo e mostrar ao magistrado decisões parecidas, mas a palavra final é sempre do juiz. A exigência está na Resolução CNJ nº 615/2025, que determina supervisão humana e proíbe sistemas que impeçam a revisão de uma decisão.
Dá para provar como a IA chegou ali?
É a explicabilidade e a rastreabilidade: não basta confiar que funcionou, é preciso provar. A OCDE destaca que reforçar salvaguardas e garantir transparência sustenta a confiança pública na IA.
O cuidado é proporcional ao risco?
Uma IA que informa o horário de um posto de saúde não exige o mesmo rigor de uma que apoia uma área sensível. A OCDE recomenda começar pelas aplicações de alto benefício e risco controlado, reservando as salvaguardas mais rígidas para onde a consequência ao cidadão é maior.
De onde vêm os dados e como eles são cuidados?
Dado aberto e público pode alimentar a inovação; dado sigiloso e sensível exige anonimização, segurança e obediência à LGPD. A pergunta certa a um fornecedor não é “a sua IA é boa?“, e sim “como você cuida dos dados do meu cidadão?“.
Os quatro pontos cegos da IA no governo
Entender por que uma implementação de IA fracassa costuma ser mais útil do que ouvir por que ela dá certo, e para cada armadilha existe uma forma de escapar dela.
A primeira é a caixa-preta: a IA que entrega um resultado sem conseguir explicar como chegou nele. A OCDE alerta que a falta de transparência corrói a responsabilização e gera resistência de equipes e cidadãos. A saída é a rastreabilidade: uma IA que registra e prova cada passo não é uma caixa-preta, é uma caixa de vidro.
A segunda, a mais comum e mais cara, é achar que comprar IA é o mesmo que transformar a gestão. Não é: digitalizar um processo ruim só acelera o problema. É o que mostra a LIA (Limeira Inteligência Artificial), assistente virtual da Prefeitura de Limeira, no interior de São Paulo, que funciona pelo WhatsApp, 24 horas por dia, sem aplicativo, cadastro ou senha, respondendo sobre IPTU, saúde e protocolos.
O que fez a LIA funcionar não foi só a IA, mas o fato de ela ter sido construída sobre uma base sólida de gestão documental digital, com o processo já organizado por trás.
A terceira é o dado fragmentado: governo é cheio de sistemas que não conversam entre si, e uma IA boa com dado disperso enxerga só um pedaço da realidade.
A saída é a interoperabilidade, como nas prefeituras que já transformaram a gestão de obras com IA: o diário de obra passou a ser transcrito automaticamente e os índices de reajuste de cada contrato extraídos sem digitação, permitindo prever, planejar e fiscalizar com dados que antes estavam soltos em planilhas e gavetas.
A quarta, que fecha o ciclo, é a IA presa no piloto. Só 28% dos países conseguem medir de forma sistemática o impacto da IA que usam, e sem medir, quase tudo morre no protótipo. A LIA não ficou nessa armadilha: mais de 33 mil interações e mais de 4 mil cidadãos atendidos nos três primeiros meses.
Governança por design
O que separa a IA que entrega da que decepciona é a governança embutida no projeto desde a primeira linha, não como um carimbo no final. O The Agentic State, do Banco Mundial, resume bem essa ideia: a responsabilização precisa estar construída na arquitetura do sistema, e não verificada só depois que o problema aconteceu.
É a governança by design, que mantém a pessoa no centro, prova o que faz, respeita o dado e ajusta o rigor ao risco.
Adotar IA no governo não é uma decisão técnica, é uma decisão de gestão, com consequências reais na vida de quem depende dos serviços públicos. A mensagem que fica não é pedir a um fornecedor que seja impressionante, mas que seja confiável: exigir a pessoa no comando, a prova, o cuidado com o dado e o rigor proporcional.
No fim de cada uma dessas decisões, há sempre uma pessoa: o cidadão que precisa de uma resposta, o servidor que precisa de um alívio, a família que espera por uma decisão da Justiça.
A melhor inteligência artificial do setor público é a que essa pessoa nem percebe que existe, porque foi simplesmente bem atendida, com rapidez, justiça e cuidado.
Se a sua instituição busca adotar inteligência artificial com confiança, conheça as soluções da Softplan e descubra como aplicar, na prática, os princípios de governança que já orientam tribunais, ministérios públicos e prefeituras em todo o Brasil!
Luis Fernando Fausto é Head de Procuradorias da Softplan, onde trabalha há mais de 28 anos. Possui vasta experiência à frente do desenvolvimento de tecnologia para Justiça, em especial em Procuradorias. Graduado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Santa Catarina, tem MBA em Gerência de Recursos Humanos e Administração Geral pela Fundação Getúlio Vargas e formação de Conselheiro pela Fundação Dom Cabral.
